Modèle de Kirkpatrick : évaluer une formation en 4 niveaux

Pour savoir si votre formation a vraiment servi, le modèle de Kirkpatrick pose quatre questions dans l’ordre : les participants l’ont-ils jugée utile, qu’ont-ils appris, appliquent-ils ces acquis à leur poste, et l’activité s’en porte-t-elle mieux ? Chaque niveau a ses outils, son calendrier et son responsable.

D’où vient le modèle de Kirkpatrick

Donald Kirkpatrick, futur professeur émérite de l’université du Wisconsin, formalise sa grille à la fin des années 1950. Elle paraît dans une série d’articles publiés en 1959 et 1960 par une revue professionnelle américaine consacrée à la formation, puis dans un livre, Evaluating Training Programs: The Four Levels, dont la première édition sort en 1994 ; la troisième, en 2005, est cosignée avec son fils James D. Kirkpatrick. À sa mort, en mai 2014, Le Quotidien de la formation de Centre Inffo le présente comme le père du modèle d’évaluation qui porte son nom.

L’idée tient en une phrase : une formation se juge à ce qu’elle change ensuite, pas au nombre de présents. Les quatre niveaux vont du plus proche de la séance au plus éloigné :

• la réaction des participants, recueillie dès la sortie de salle ;
• l’apprentissage, c’est-à-dire les connaissances et savoir-faire réellement acquis ;
• le comportement, observé au poste de travail après un délai ;
• les résultats, lus dans les indicateurs de l’équipe ou de l’entreprise.

Chaque étage éclaire le suivant sans le remplacer : un groupe enthousiaste peut n’avoir presque rien retenu, et un savoir maîtrisé en salle peut rester lettre morte à l’atelier.

Niveaux 1 et 2 : mesurer ce que la séance a produit

La réaction, ou l’évaluation à chaud

À la fin de la séance, l’évaluation à chaud prend le plus souvent la forme d’un questionnaire court. Elle recueille le ressenti : clarté, rythme, qualité des exemples, conditions matérielles. Précieuse pour ajuster l’animation, elle renseigne mal sur l’efficacité réelle.

Pour la rendre plus parlante, déplacez vos questions du confort vers l’usage :

• en quoi le contenu correspond-il à vos situations de travail ?
• quelle pratique allez-vous essayer dès la semaine prochaine ?
• qu’est-ce qui risque de vous en empêcher ?

Les continuateurs du modèle vont dans ce sens : la pertinence perçue annonce mieux l’application que le simple plaisir d’avoir suivi la séance.

L’apprentissage, vérifié avant de conclure

Le niveau 2 contrôle ce que vos participants savent ou savent faire en sortant. Choisissez l’outil selon l’objectif :

• un test passé avant puis après la séance, pour lire un écart plutôt qu’un score brut ;
• une mise en situation notée avec une grille de critères observables ;
• la démonstration d’un geste, refaite par chaque participant ;
• une étude de cas tirée du quotidien de votre équipe.

Prévoyez l’évaluation des acquis en même temps que le programme. L’article L. 6353-8 du Code du travail impose d’ailleurs de mettre les modalités d’évaluation à la disposition du stagiaire avant son inscription définitive, avec les objectifs, le contenu et les horaires : votre manière de vérifier l’apprentissage se décide donc en amont.

Niveau 3 : le transfert des acquis, maillon le plus négligé

Le troisième niveau pose la question qui intéresse le plus votre direction : les participants travaillent-ils autrement ? C’est aussi celui qui saute le plus souvent. Une thèse soutenue en 2007 à l’université de North Texas, menée auprès de 879 professionnels de la formation du secteur non lucratif américain, constate que les organisations évaluent surtout la réaction et l’apprentissage, puis de moins en moins en montant vers l’application et les résultats.

Pourquoi ce niveau passe à la trappe

Trois raisons reviennent :

• le délai : le changement se voit après plusieurs semaines, quand l’animateur est reparti ;
• l’absence de responsable : personne n’a reçu la mission d’observer ;
• l’absence de point de départ : sans description des pratiques avant la séance, aucun écart ne se mesure.

S’y ajoute l’environnement de travail. Sans soutien ni suivi au poste, une pratique pourtant bien apprise s’éteint vite.

Organiser l’évaluation à froid avec le manager

Au niveau 3, l’évaluation à froid repose sur le manager de proximité, seul à voir le travail au quotidien. Organisez-la en trois temps :

1. avant la séance, un échange bref avec le participant fixe deux ou trois comportements observables attendus ;
2. juste après, un débriefing de quelques minutes repère ce qu’il veut appliquer et ce dont il aura besoin ;
3. quelques semaines plus tard, le manager l’observe en situation avec une grille simple, puis en discute avec lui.

Des aides au poste et des points de suivi réguliers comptent autant que la grille. Si votre séance est animée par un formateur interne, associez-le à l’observation : il connaît les gestes visés. Ce suivi prolonge le développement des talents de l’équipe que le manager pratique déjà au quotidien.

L’article L. 6321-1 du Code du travail charge par ailleurs l’employeur d’assurer l’adaptation des salariés à leur poste de travail : observer la pratique après une formation en donne une mesure directe.

Niveau 4 : relier la formation aux indicateurs de l’activité

Le dernier niveau regarde les effets sur l’organisation : moins d’incidents, moins de réclamations, des délais tenus. Vos indicateurs de l’activité existent souvent déjà ; retenez ceux que la formation est capable d’influencer, puis prenez trois précautions :

• fixer l’indicateur avant la formation, avec le commanditaire, et relever sa valeur de départ ;
• suivre aussi des indicateurs avancés, comme les presque-accidents déclarés, qui réagissent plus vite que les résultats ;
• comparer, si votre organisation s’y prête, une équipe déjà formée et une équipe qui le sera plus tard.

Les chiffres qu’un organisme déclare dans son bilan pédagogique et financier décrivent le volume de formation dispensé, jamais son effet : le niveau 4 se construit avec vos propres données. Gardez une réserve : une baisse des accidents peut aussi venir d’un équipement neuf.

Version révisée et retour sur investissement : ce qui a changé

Partir des résultats attendus

Dans les années 2010, James Kirkpatrick, fils aîné de Donald, et Wendy Kayser Kirkpatrick remettent l’accent sur le niveau 3 et sur le partenariat avec les directions opérationnelles ; leur livre Kirkpatrick’s Four Levels of Training Evaluation paraît en 2016. Dans la version révisée que diffusent aujourd’hui les continuateurs du modèle, plusieurs choses changent :

• la conception commence par le niveau 4 : les résultats visés d’abord, la séance en dernier ;
• le niveau 1 mesure l’engagement et la pertinence perçue, pas seulement l’agrément ;
• le niveau 2 intègre la confiance des participants et leur intention d’appliquer ;
• le niveau 3 inclut le soutien au poste : points réguliers avec le manager, aides au poste.

Ils proposent aussi le retour sur attentes, ou ROE : les parties prenantes définissent ensemble ce qu’elles attendent, au lieu de subir une formule financière imposée d’avance.

Le cinquième niveau de Jack Phillips

Jack J. Phillips, auteur en 1983 d’un manuel sur les méthodes d’évaluation et de mesure de la formation, prolonge l’échelle par un cinquième niveau : le retour sur investissement. Son cadre rebaptise au passage le niveau 3 « application ». Le calcul rapporte le bénéfice net du programme, gains monétisés moins coûts, à ce qu’il a coûté.

Le mesurer suppose de faire la part de la formation parmi les autres causes du résultat et de chiffrer tous les coûts, temps des participants compris. La thèse de North Texas l’observe : les organisations étudiées ne le mobilisent que pour des programmes liés à leurs résultats et soutenus par la direction.

Ce que les chercheurs reprochent aux quatre niveaux

En 1989, George Alliger et Elizabeth Janak relèvent dans la revue Personnel Psychology trois hypothèses fragiles du modèle :

• les niveaux apporteraient une information de plus en plus riche ;
• chaque niveau serait la cause du suivant ;
• les résultats des quatre niveaux iraient dans le même sens.

En 1996, Elwood Holton va plus loin dans la revue Human Resource Development Quarterly : les quatre niveaux formeraient une taxinomie de résultats plutôt qu’un modèle d’évaluation, faute de tenir compte des variables qui s’intercalent entre la salle et le poste, comme la motivation à apprendre, les attitudes au travail ou les conditions du transfert.

Pour vous, ces critiques se traduisent en trois réflexes : ne jamais déduire l’efficacité d’un bon score à chaud, examiner l’environnement de travail autant que le contenu, et ne rien conclure d’un niveau 4 isolé.

Exemple déroulé : une formation à la sécurité au poste

Imaginez un atelier de conditionnement qui forme ses opérateurs à la consignation des machines avant toute intervention.

• Cadrage : le responsable de production et le responsable formation retiennent un indicateur, les incidents liés aux interventions sur machine, et trois comportements observables : consigner avant d’ouvrir un carter, vérifier l’absence d’énergie, signaler toute anomalie.
• Réaction : le questionnaire de fin de séance porte sur la pertinence des cas et sur l’obstacle que chacun anticipe.
• Apprentissage : chaque opérateur refait la séquence de consignation sur une machine arrêtée, avec une grille d’étapes.
• Comportement : quelques semaines plus tard, le chef d’équipe observe chacun pendant une intervention réelle avec la même grille, et découvre que les cadenas manquent sur une ligne.
• Résultats : les incidents et presque-accidents des mois suivants se comparent aux mois précédents, en notant les autres changements survenus.

Le détail du niveau 3 fait toute la différence. Sans observation, le manque de cadenas serait passé pour un défaut de formation, et vous auriez refait la séance à l’identique au lieu de commander du matériel.

Vos questions sur le modèle de Kirkpatrick

Quelle différence entre évaluation à chaud et évaluation à froid ?

L’évaluation à chaud se déroule à la fin de la séance, tant que le souvenir est frais : elle recueille l’avis des participants et contrôle parfois les acquis immédiats. L’évaluation à froid intervient plusieurs semaines après, une fois chacun revenu à son poste, pour repérer ce qui a été appliqué et ce qui a bloqué. Dans le modèle de Kirkpatrick, la première couvre surtout les niveaux 1 et 2, la seconde les niveaux 3 et 4.

Faut-il évaluer chaque formation sur les quatre niveaux ?

Non. Les niveaux 1 et 2 conviennent à presque toutes les actions, car ils demandent peu de moyens. Le niveau 3 mérite d’être organisé dès que la formation vise un changement de pratique au poste, cas fréquent en technique comme en management. Réservez le niveau 4, et plus encore le calcul du retour sur investissement, aux programmes lourds ou stratégiques, pour lesquels votre direction attend une preuve d’effet.

Le modèle de Kirkpatrick convient-il à une petite entreprise ?

Oui, à condition de l’alléger. Un questionnaire à chaud de quelques questions, une mise en situation en fin de séance et un échange structuré entre le dirigeant et le salarié quelques semaines plus tard couvrent déjà les trois premiers niveaux. Pour le quatrième, un ou deux indicateurs que vous suivez déjà, comme les retours clients ou les incidents, donnent une tendance, sans prétendre à une preuve.